“真正的出海，不是為了逃避風險，而是為了成為一家真正的跨國公司。”林雪萍說。
01出海“朋友圈”再擴大中國企業展現出強勁韌性與活力
在全球經濟逐步復蘇和區域合作深入推進的背景之下，中國企業近年來積極出海拓展合作“朋友圈”。商務部數據顯示，2024年，我國對外非金融類直接投資1438.5億美元，較上年增長10.5%；2024年派出各類勞務人員40.9萬人，較上年增長17.9%。
而據林雪萍的觀察，今年出海經營明顯提速，東南亞、拉美、中東等地成為“第一戰場”。“在印尼，一個小鎮都能遇到成片的中國企業。”印尼首都雅加達東部50公里的工業區附近，艾雪冰激凌、上汽通用五菱、達利園食品、三一重工、美的等工廠四處可見。
新能源行業是這股熱潮的典型代表。上汽通用五菱已在印尼落地八年，比亞迪、奇瑞正著手建立工廠。沿著雅加達向東，臺鈴、雅迪、新日等國內主要企業均在此設廠，爪哇島的電動自行車市場成為“兵家必爭之地”。食品飲料企業同樣扎堆，蒙牛、伊利、海天醬油、東鵬飲料也在這里落地。林雪萍在調研時注意到，許多當地超市的冷柜里，已經整齊擺放著中國品牌的冰激凌。而通過Grab打車的時候，很容易打到比亞迪的新能源汽車。
相比東南亞的“熱而擁擠”，美國市場雖然挑戰更大，卻也在穩步升溫。比如在美國南卡羅來納州，順著美國工業南下移動的趨勢，中國制造也在這里安營扎寨。福耀玻璃的工廠已經擴建，對標當地最大寶馬工廠的需求來進行配套。更多的行業在行動，一些生產儲藏箱、水杯等生活用品的公司，也在沃爾瑪、宜家的帶動下逐步落地。
“美國市場并非沒有機會，關鍵是看管理能力。”林雪萍說，吉利正在考慮將英國蓮花跑車的生產轉移到南卡羅來納州沃爾沃工廠，“這是一個明顯的信號”。
而在拉美，以巴西為代表的新能源汽車市場在迅速成長，當地充電基礎設施不斷完善。據統計，2024年巴西純電動汽車、插電式混合動力車、油電混合動力車銷量合計超過17萬輛，同比增長85%。一家中國車企新建年產5萬輛的工廠將于今年8月正式投產。
作為亞、非、歐三大洲的交匯處，中東成為眾多中國企業在全球布局的關鍵點。根據阿聯酋阿布扎比工商會的數據，已有約6000家中國企業在當地注冊運營；在沙特，部分中國品牌已取代歐美品牌成為當地的暢銷品。
02高關稅是誘因出海的目的是要真正成為全球企業
為什么今年出海提速？關稅顯然是一個誘因。根據商務部負責人18日在發布會上公布的數據，當下我國對美出口的關稅整體稅率在53.6%左右(10%的基準“對等關稅”，20%是因所謂的芬太尼問題而加征的關稅，再加上前一任美國政府留下來的23.6%)，在美國對各經濟體加征的進口商品關稅中，這仍是最高之一。受此影響，難免會出現部分訂單外流。為保住市場份額，隆基、晶科等光伏企業已經在美設廠。“一開始，這并不是一筆劃算的生意。但如果不在本地生產，就拿不到訂單。”林雪萍說。
關稅的影響是客觀存在的，但另一方面，企業也應以更長遠的目光來判斷戰略方向。在美國隨意揮舞關稅大棒促進制造業回流的背景下，很多國家發展本土制造業的意愿實際上也都增強了。這是一種趨勢。從拉美到東南亞，從歐洲到中東，大家都在推進產業鏈的本地化。出海成為了中國企業應對這一趨勢的長周期戰略。關稅看起來很扎眼，其他更多看不見的非關稅措施，其實都在促進本地化生產。“不要讓戰略的心跳跟著新聞的脈沖而跳動。”林雪萍表示，“所以越來越多企業從出口轉向出海，在海外建廠、布局供應鏈，這是全球化2.0的必然選擇。”中國企業要真正成為全球企業，出海不是選擇題而是必答題。
03出海挑戰認知能力、管理能力是成敗關鍵
既然出海是成為全球企業的必答題，那需要注意哪些問題？林雪萍多次提到一個概念：“真出海”，他在《大出海》中提出，企業要同時構建地理空間、價值鏈空間、認知空間三塊拼圖。但在實際操作中，許多企業的最大短板往往起源于“認知空間”。
比如在20年前，中國摩托車憑借低價在東南亞迅速取代日本摩托車，占領當地市場，但沒多久就因質量與售后問題被日本品牌再次取代。如今，家電、手機、汽車、潮玩等中國品牌在口碑上已有改善，而新問題仍在出現——總部的決策者往往不夠了解當地市場。
林雪萍總結眾多管理者在海外經營的經驗，提出了“千萬小時法則”：總部行政管理者至少應在海外一線有1000小時的親身體驗，外派干部則更要沉淀1萬小時。文化的鴻溝并非天然的壁壘，它需要躬身入局來化解認知盲區帶來的風險。“不能坐在總部憑經驗拍腦袋定戰略，開拓海外市場需要泡在一線。真正的認知突破，是讓前線掌握更多決策權，讓他們在當地看見問題、立刻解決問題。”
高度融入本土，則是企業制勝的不二法寶。海爾在越南市場推出的AQUA品牌就是一個典型案例。AQUA沒有直接用“Haier”，而是以一個更具科技與時尚流動感的品牌名切入當地市場，通過贊助選美比賽、邀請冠軍代言，迅速與越南本土的時尚文化產生聯動。在韓國三星和LG品牌盤踞多年的市場，AQUA憑借快速迭代和本地化營銷“硬生生殺出一條路”。
進入越南短短五年，AQUA就將滾筒洗衣機滲透率提升到60%，遠超日韓品牌同期增速。林雪萍認為，快速迭代是中國企業最突出的優勢，AQUA等品牌正以供應鏈和產品迭代創新突破老牌跨國企業壟斷。
04雙主場戰略出海是延伸，國內市場是根基
“出海是能力的延伸，并不意味著弱化甚至放棄國內市場。”出海絕對不是出走。林雪萍總結這種模式為“雙主場戰略”：國內市場提升競爭力，海外市場收獲利潤，二者相互促進。在國內市場打磨出的靈活供應鏈，使中國品牌在海外市場保持領先。
潮玩、家電、茶飲等行業出海成功，無不依賴于這種“中國+1”的供應鏈延伸。以泡泡瑪特為例，它在海外不斷刷新銷售紀錄，但看似“生而全球化”的產品，背后幾乎所有的關鍵零部件仍深度依賴中國制造：手辦模具來自廣東東莞、糖膠生產主要集中在佛山，浙江義烏的小型代工廠則為其提供服飾和配件。2024年，泡泡瑪特在印尼雅加達開設首店，當地售賣的LABUBU手辦是從中國總倉發貨。即使在香港和東京等成熟市場，其新品設計和模具研發，依舊由北京總部完成。
“在海外發展多年的家電行業，也是高度依賴中國供應鏈。”林雪萍補充說。美的泰國、TCL墨西哥工廠的很多核心零部件仍來自中國，國內供應商的交付速度與成本控制能力是海外工廠無法替代的。“中國的制造能力是海外工廠的‘心臟’。雙主場布局，是以中國供應鏈為支撐。”
這種“雙循環供應鏈”正在成為中國企業全球化的標準做法：在本地交付、快速響應客戶的同時，保持研發、核心部件生產等在中國完成，既滿足海外市場需求，也鞏固中國制造的產業根基。 05“出得去”還要“走得遠”真正融入當地實現共贏
出海熱潮起，不可避免也出現了一些問題，比如帶來過度競爭。一些汽車企業相繼進入印尼之后發現，印尼雖有2.8億人口，但年汽車銷量僅80萬輛，市場遠不如想象中的那樣廣闊。林雪萍在調研時還發現，個別的中國企業之間因為競爭激烈互相挖人，不僅推高了當地工人薪資，還對當地產業生態和物價帶來壓力。
這些出海產生的問題并不可怕，可以在發展中規范解決。而據林雪萍的觀察，真正能在海外落地生根的企業，除了硬核的產品競爭力、一流的管理之外，還需要一種“利他主義”，也就是企業在發展盈利的同時要真正融入當地社會、創造就業、服務民生。
“最好的全球化企業是無聲無息地融入社區。”他舉例，海信在斯洛文尼亞收購當地著名企業Gorenje家電公司后，保留了原品牌并加大投資，該國總理表示“它仍是我們的國民品牌”。
在印尼，艾雪冰激凌的故事生動展現了這種服務當地的理念。印尼是萬島之國，散布在各個島嶼的街頭夫妻店共同組成了印尼的零售網絡。這些小店往往做的是“針頭線腦”的生意，資金并不寬裕。艾雪在鋪貨的同時，主動贈送小冰柜給夫妻店使用，甚至派出團隊幫他們改善擺放和銷售方式，允許他們“賣完再結賬”。
“這種做法在當地引發了很大的情感共鳴。”林雪萍說。他注意到一個細節：在印尼三寶壟，一位通過銷售艾雪(Alice)冰激凌而日漸富裕的小店老板，直接用品牌名給孩子取名為“Alice”。這不僅僅是品牌溢價，而是讓企業和當地社區形成了一種可持續的情感連接。
林雪萍認為，真正走得遠的企業，必須在本土化經營中擁有這種扎根當地的精神——讓當地人相信，企業的存在不僅是為了賺錢，更能帶來長久的社會價值。
在很多國家，中國企業正憑借過硬的產品、有韌性的供應鏈和扎實的本地化經營，逐步從市場跟跑者發展成為一些領域的領跑者。“未來5到15年，出海將是中國企業全球化發展的主旋律。”林雪萍認為。
出海，不只是中國制造產地的轉移，更是中國能力、品牌與國家形象的全面輸出。從“出得去”到“走得遠”，越來越多中國企業正以實實在在的海外突破，為中國制造贏得更多話語權，也讓“中國品牌”成為國際消費者的更優選。
